2024年系统软件产品规划建设 篇1
随着实验室检测能力的不断提升与检测任务的不断增加，以及实验室认证审核的需要，庞大的实验数据、记录，混乱的样品管理方式使得原先的流程模式已无法满足实际需求，各个实验室的检测数据被分散保存在不同的文件中，无法进行统一数据分析，不便于追溯和查询。为适应单位整体业务发展需要，建立单位的大数据管理，实现数据统一分析、查询、保存，提高效率和时效性，引入一套完善的实验室信息管理系统（LIMS系统）已迫在眉睫。
信息化管理系统建设不仅为单位各级人员提供统一的、直接的信息交流平台，加快决策速率、提高决策准确率，更重要的是它能促进单位管理现代化，提高单位决策能力，使其更适应快速变化的市场。信息化建设可以加快检测效率、减少耗材浪费、提高服务质量和客户满意度，从管理角度达到降低消耗、提高效率的目的。这些在已成功实施信息化建设的国内外各类单位案例中得到证实。
盛元广通主要从事互联网+智慧实验室生态管理云平台、大数据开发等业务。公司拥有经验丰富的技术研发团队与科技领域专家，自主研发的LIMS实验室管理系统可提供智能化、科学化、专业化的实验室精细管理系统，全面实现实验室仪器设备、耗材、危险品、缴费、数据成果报告等标准化、信息化、无纸化办公。完善的售后服务，从软件应用到网络安全防护，让每一位客户用得安心， 把精力更专注于实验课题项目的研究工作。公司拥有自主知识产权的LIMS实验室管理系统，为全球不同领域实验室管理提供一站式解决方案， 是实验室管理软件产品提供商与运营服务商，公司致力于打造全球最优秀的实验室贴心管家，为您事业的成功保驾护航。
2024年系统软件产品规划建设 篇2
生产制造业ERP管理系统该如何规划？
以下的回答希望对您有所帮助,赣江80后感谢您的支持:
1、ERP软件的选择：
ERP软件的选择是企业信息化实施的第一步，这一步至关重要。对于制造型企业来说，在考虑erp系统时更应该注意在生产管控上的实施，也就是进销存这一个大的模块。生产是制造型企业的核心部位，因此制造业在挑选ERP软件时要根据企业本身的生产经营模式来选择。
目前，市场上ERP软件种类繁多，有针对不同行业的，有根据企业规模大小划分的，有根据企业规模大小应用的软件。有些在某些模块有着很好的优势，比如例举的泛普，泛普都是从软件开发模块起家的，因此在ERP模块上应用的非常好。
在选择软件的时候，企业需要从以下几个方面进行考虑：企业规模，行业范围、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等。在挑选的过程中，可以从侧面去了解软件厂商的实力，信誉等情况，也可以去他们实施成功的企业了解他们ERP的应用现状。在进行ERP选型时，企业的高层过多地关注了价钱问题，而忽视了软件的适应性，最终选择了并不适合企业的其他软件，当发生问题时，其他的软件也没有很好的帮助企业解决问题，最终导致软件流程锁死，ERP实施的失败。
2、制造业实施ERP的总体规划：
实施战略是制造实施ERP的总体规划。ERP系统的规模与复杂性，决定了其实施的难度，以及实施失败给公司财力造成的巨大的影响。企业在ERP 实施过程中，只有结合企业自身的特点，扬长避短，制定适合企业的ERP施战略，才能真正提高实施ERP的成功率。项目管理不仅需要在ERP实施前做好战略规划，在ERP实施中，上线后都需要根据运行情况不断的调整。ERP战略规划和项目管理是分开进行论述的，但我们认为，项目管理是ERP实施战略的一部分，也是他的核心部分，项目管理贯穿于ERP项目前后，这就需要企业和ERP软件厂商在前期企业战略规划和愿景中将它们都规划好。包括（如下图1）：
(1)需求评估：明确企业是希望ERP在哪一个模块上能够应用起来，同时明确企业希望ERP能够带来什么样的效果。
(2)项目范围定义：对ERP实施的模块和应用范围做明确的定义。
(3)可行性分析：对企业的各方面资源和现状有一个清楚的分析，针对企业的现状来制定解决方案和措施。
(4)项目总体安排：对项目的每一阶段上线的模块，人员的参与，培训的制度，进度的安排等都有明确的定义。
(5)项目授权：企业和ERP软件厂商签订合同，明确项目过程中双方的责任和工作明细。
在其他很多软件中，数据都是被单独列出来的。在该ERP系统中，我们认为，数据是一项基础工作，这是在ERP实施之前的准备阶段就需要做好的工作，因此把数据规划到实施规划中。数据是正常运行的基础，数据必须要做到完整、准确、规范、及时。信息系统运行的基础“三分靠技术,七分靠管理,十二分靠数据”，这一点足以说明数据对ERP实施的重要性和根基性。所以在ERP实施之初，就需要花很多的精力去管理规范化和数据的收集整理。对于制造业来说，产品的复杂，下面涉及原材料，半成品，产成品，基础数据繁多，如果录入数据出错，错误的数据对整个企业可能产生严重影响，不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等方面的错误。以原料采购为例，它的序列包括采购订单，通知发货单，仓单，质检，仓储，发票匹配，支付和其他方面的审计。相应的，需要采购，仓管，品质管理，财务等部门参加。如果输入的采购订单价格或者是其他信息错误，那么它会造成财政方面制造成本不真实的错误，从而引起存货和负债虚增。在进行数据完善的过程中，同时也应该注意用科学，合理，正确的办法进行数据编码，这样才能保证ERP的顺利实施。
以上的回答希望能帮助到你^O^
2024年系统软件产品规划建设 篇3
谢谢邀请！
作为一名IT行业的从业者，同时也是一名计算机专业的研究生导师，主要研究方向集中在大数据和机器学习领域，所以我来回答一下这个问题。
科技公司的高级软件工程师通常指的是具备丰富行业经验且知识结构比较全面的软件开发人员，往往需要具备三方面能力，其一是具备丰富的开发经验，能够解决大量场景下的软件开发问题；其二是具备解决部分关键问题的能力，比如性能瓶颈等；其三是具备一定的方案设计能力。
高级软件工程师通常是应用级程序员往研发级程序员（研发专家）发展的重要阶段，所以高级软件工程师往往会具备较长的职业生命周期，未来的发展规划可以重点考虑以下三个方向：
第一：走平台（产品）路线。对于高级软件工程师来说，走平台路线是比较稳妥的发展路线，一方面平台研发会汇集大量的资源，会为参与者提供更好的成长环境，另一方面平台研发具有较强的落地性，能够积累大量的行业资源。平台研发是目前不少高级软件工程师的常见选择，能够提供一个持续的成才环境。
第二：走新技术研发路线。新技术研发分为两种，一种是新技术的研发和验证，另一种是解决新技术的落地应用问题。以人工智能为例就有大量的内容需要验证和落地应用，比如机器学习产品如何在物联网领域落地等等。新技术研发与平台研发的区别在于，新技术在前期往往不需要考虑落地应用问题，主要进行理论和体系的突破。
第三：创业。在当前产业互联网发展大潮的推动下，广大的传统行业将释放出大量的创业机会，所以对于具备丰富行业经验的高级软件工程师来说，创业也是不错的选择。
我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。
如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言！
2024年系统软件产品规划建设 篇4
最大限度的开发企业智能协同办公软件的价值需要注意以下四点：
始于源头
产品从客户需求到产品规划、从设计开发到项目实施、从使用培训到产品交付，均充分考虑了客户管理的源头化、流程化、系统化、体系化问题，避免头痛医头、脚痛治脚、治标不治本，切实帮助客户从源头上治理，建立真正有效的管理体系。
过程管控
产品从源头上考虑了客户经营管理过程中的数据收集、数据分析、数据运用等问题，同时设计有多环节、多方式的预警及监控机制，支持组织内部不同岗位角色的管理者正确、高效决策。
提质增效
产品从功能规划、架构设计、数据整合到产品实现，均以最大限度降低客户经营成本、提高经营效益为出发点，最大限度减少客户人力、物力和财力浪费，帮助客户规范内部管理、强化机制考核、提升工作效率和经营管理水平。
降低成本
产品均设计有强大的预算管控和数据分析功能，同时融入数据算法、智能交互、移动互联等互联网技术， 让相关职能部门能够做到事前参与、事中控制和事后审计，确保事事有人管、件件有落实，为组织降低成本创造价值。
满惠科技为企业及政务机关提供协同办公系统的定制开发，真正帮助企业及政务机关实现始于源头 、过程管控、提质增效 、降低成本。
2024年系统软件产品规划建设 篇5
对于企业CIO岗位角色定位，在网上有很多的文章都谈到，自己博客在前面也谈到过CIO应该有的知识技能储备和在新IT架构下的角色转型升级，今天再结合新IT背景来谈下CIO角色定位。
首先我们还是简单总结下CIO应该具备的知识技能储备，要做好企业CIO不是一件容易的事情，往往需要业务，技术和管理三方面的能力储备，体现的是一个综合能力，各方面都需要均衡而不要出现明显的短板，只有这样你才能够更好的胜任这个岗位。
1. 业务储备：核心还是企业核心价值链，包括研发，供应链，财务，市场营销核心业务线知识
2. 技术储备：信息技术知识的基础储备，包括IT基础设施，CMMI和软件工程，ITIL运维和管控治理
3. 管理储备：最基础的是项目管理储备，更加重要的是对部门和人的管理，沟通能力，管理机制建立
在当前新的IT背景下，IT需要更加灵活，敏捷，能够快速的响应和支撑业务，同时能够更加高效，更加自动化以实现低成本运作。而我们谈到的微服务架构，DevOps等都是新IT背景下的支撑技术。
对于企业内的IT部门，特别是要意识到即使IT即服务。
即使是对内部企业员工，IT部门支撑和提供的业务系统最终提供的还是IT服务能力，那我们评估的仍然是用户对IT服务提供本身的满意度，IT服务本身对业务的支撑和敏捷响应程度。企业CIO需要不断思考的就是如何更好更加高效更加低成本的为企业提供各种IT服务能力。
让专业的人来做专业的事
对于传统企业来所，企业高层领导包括CIO往往更加强调购买服务器，购买软件或者自己开发软件来满足和支撑企业的业务。简单来说就是企业每年的IT预算花费出去了，企业内没有点IT服务器资产或软件留下来往往都感觉到心里是空唠唠的。
而在新IT背景下，IT即服务，资源和软件本身不是价值，只有它们提供的有价值的服务才最终产生价值。因此我们一定要转变思维，让专业的公司，专业的人来帮助企业提供专业化的服务能力。有好的IaaS服务提供商，有好的SaaS应用软件，我们要大胆去尝试，真正去践行软件即服务的思想。
你会发现在规模经济下，使用软件即服务模式，企业往往会有更少的试错成本，前期建设成本，后续管理和运维成本，在成本考量上反而也是最低的。特别是在当前IT人员本身人力成本越来越高的情况下。
业务驱动而非技术驱动
即使我博客上经常会谈到微服务架构，DevOps支撑过程等，但是我仍然要强调的是CIO思考意识里面一定是业务目标驱动，而非新技术驱动。不仅仅是企业的CIO，包括企业的研发项目经理，核心架构人员也要意识到业务驱动，而非技术驱动，技术是为业务服务的，不要为了技术而技术。
我们上任何一个新技术都需要想明白究竟带来哪些业务价值，否则就不要盲目上。
比如我们实施微服务架构和模块化也是同样的道理，这个本身是有明确的业务价值的，就是能够更加快速敏捷的响应业务变化。比如说我们的一线业务部门计划推出一项新的业务，需要一个前端的APP应用来支撑，在传统IT架构模式下我们可能需要2个月才能够上线这个小系统，但是新IT架构下你可能两周就能够快速上线。原来业务一个需要变更最快都要1个月完成，但是新IT架构下能够1到2周就能完成快速交付。
或者说我们在使用系统中遇到的问题，原来处理起来很慢，现在可以2小时内快速处理。我们原来使用的功能，原来觉得响应和性能都很差，现在新的版本使用起来速度很快等。
这些都是业务能够实际感受到的，就是新IT架构带来的业务价值。
真正为企业留下有价值的IT资产积累
一个企业的CIO需要思考在职的多年究竟为企业留下了什么？是一堆已经过时的服务器资源和已经难以维护无法扩展的IT系统，还是其它？企业每年投的IT预算除了支撑企业业务正常运行外，还能够留下哪些有价值的东西？
什么叫有价值的IT资产？
简单来说，有价值的IT资产本身一定是可以显性化沉淀下来的，帮助后人持续收益的资产。比如我们常说的一个好的软件研发过程，IT部门管理架构和管理体系设计，一套技术标准等。这些本身是有价值的。
而对于IT系统来说，这个IT系统本身是可以持续迭代升级的，是可扩展的，是容易运维的，那么这个IT系统本身就能够持续创造价值。其次，如果这个IT系统通过多年运行沉淀下来的数据还能够拿出来进一步做数据分析，辅助企业生产运营决策，那么这个价值就更大。
IT系统本身是没有价值的，及时提供的IT服务有价值，事后形成的数据有价值。这也是在我博客很早的文章就提到的，企业CIO要有数据管理和数据运营意识的一个原因。
下面再谈下CIO思考的一些重点
在这里主要针对中大型企业有专门的IT部门和独立开发运维团队的情况，对于这种企业的CIO，核心的一些思考点在哪里，和常规软件企业又有哪些差异？
对于企业IT部门是成本中心，在开源节流上，利润中心的重要性和关注度还是远远高于成本中心，这也是很多企业IT部门往往不受重视的原因，CIO本身也没有太多的决策权，在本身没有太多独立开发能力时候更多仅仅是一个运维中心的角色。那么对于一个大中型企业的CIO，核心的思考应该包括哪些内容？
个人理解首先还是IT价值的显性化，即如何让业务部门管理，执行各层人员感受到通过信息化规划，建设和实施，切实带来了工作效率的提升，业务价值能力的提升。业务上的一些流程优化，好的管理举措等如何能够通过IT系统更好的固化和高效执行。对于IT价值的显性化最需要考虑的仍然是两大方便，一个是成本降低，一个是业务敏捷性的增强。这两点往往都很难完全量化评估，但是又不能全部定性分析。谈到提升就一定有比较，即IT类应用实施前后的比较，业务绩效的KPI通过分解后，有一部分即是IT系统所带来的贡献。
同时随着企业管理的精细化，更多管理需要业务运作数据来支撑，以方便进行业务分析和管控，而这些也是IT系统发挥价值的一个重点，业务管控分解的业务KPI和绩效分析，最终落到各个IT系统随时随地的采集数据并汇总，以提供业务分析之用。企业的IT系统规划和建设，很容易犯的毛病就是盲目的照搬其它企业的最佳实践而忽视了自身的业务背景和管控需求，或者说在业务能力不足的时候上了大而全的IT系统，期待通过IT系统来倒退业务变革是相当不现实的做法。
其次，IT部门是一个服务部门，企业内的各个业务部门就是客户，那么IT建设的系统如何在内部做好运营以提升客户满意度就相当关键了。对于运营本身包括两个方面的内容，其一是IT类系统在内部的推广和宣传，其二是IT系统内部的运维服务。即使是服务内部客户，IT部门建设的系统也应该像一个完整的产品样，需要考虑在内部如何策划和营销，如何解决系统刚开始实施一系列的问题，很多重要IT系统往往一开始是高层强制推，但是如果业务部门消极抵制也很难真正达到效果。所以很多时候IT部门应该和业务管理部门在一个战线上，要借业务部门之力进行联合策划和产品推广。运维服务就更加重要了，内部的IT服务热线，问题管理和跟踪解决闭环，内部服务满意度评估等，唯一需要考虑的就是为内部客户提供真正高可用性的IT系统。
再次，对于信息化规划，我们一直在谈的重点就是业务驱动IT，通过IT建设来实现业务价值和能力提升，但是现实情况往往更多的还是业务和IT脱节，IT对整个业务价值链的支撑出现断点或问题。要么是业务人员不懂IT，要么是IT人员不熟悉业务，对于大中型企业的内部IT，一定要培养既熟悉业务，又熟悉IT的系统分析员或叫业务分析和建模人员。这类人员往往需要比业务人员更加熟悉端到端的业务，不一定要精通到每个业务细节，但是必须要能够更好的审视全局。业务部门和IT部门人员都朝前走一步，包括形成跨部门的虚拟运作团队，成立专门的流程&IT部门，都可以较好的解决这个问题。而我们常说的基于EA企业架构的信息化规划，正好也是将业务和IT，流程和数据进一步很好的融合的表现。
最后，作为内部的IT部门，自身的管理能力和团队成熟度提升就相当重要了，在这里面涉及到产品规划，CMMI，软件工程，IT项目管理，ITIL或Cobit等多方面的知识和方法体系。一个成熟的IT部门一定不是疲于奔命的应对业务需求，而是应该逐步形成按产品规划，版本研发和实施，部署运维，需求和问题管理等一整套的方法进行运转。很多非IT类企业的信息化部门，往往较少接触到IPD或CMMI，IT项目管理等一整套的业界做法，而是自己闭门造车。而实际情况是IT管理发展到现在已经相当成熟，需要的是借鉴他人经验，再结合自身实际情况进行裁剪，逐步推荐内部IT管理和流程的规范化。